A modernização da gestão da Previdência
Enviado por luisnassif, sex, 29/06/2012 - 10:36
Como a Previdência Social
se livrou das filas
Por Bruno de Pierro, no Brasilianas.org
Da Agência Dinheiro Vivo
Entre dezembro de 2002 e fevereiro de 2012, a quantidade de benefícios previdenciários e acidentário emitidos pela Previdência aumentou 33,9%, passando de 18,9 milhões para 25,3 milhões. Os motivos da ampliação do acesso ao direito previdenciário estão intimamente ligados às mudanças de modelos de gestão pelas quais a Previdência Social passou a partir de 2006. Foi naquele período que as famosas filas do INSS (Instituto Nacional do Seguro Social) começaram a diminuir, dando espaço para a reorganização do atendimento nas agências, baseado hoje em agendamentos.
O fim das filas foi “apenas” uma das duas pedras que o ex-presidente Luiz Inácio lula da Silva colocou no caminho do então ministro da Previdência Nelson Machado. O combate às fraudes no sistema previdenciário era a outra pedra. Diante do desafio, Nelson, que acabara de sair do comando do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, em 2005, não teve dúvida do que deveria ser feito: tomar como exemplo sua própria experiência na gestão pública.
“Uma das coisas que aprendi ao longo do tempo é que em mudanças em determinadas organizações, a primeira coisa fundamental é que haja um alinhamento dos astros. E os astros da gestão pública que devem ser alinhados são decisão política e competência técnica”.
Ao lado do economista Yoshiaki Nakano e outros profissionais, Nelson compôs o time que modernizou a Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo, durante o governo de Mario Covas (1995-2001). “Ali tinha um alinhamento muito claro, a vontade do Covas e do Nakano de fazer, de um lado, a modernização, e de outro, a competência técnica instalada lá, com um monte de gente disposta a fazer aquilo”. Em quatro anos, foram implantados, por exemplo, sistemas informatizados de fiscalização e modelos de conhecimento na Escola Fazendária.
Na Previdência Social, também foi preciso fazer o “alinhamento de astros”.
Além de ter comandado os ministério da Previdência (2005-2007) e do Planejamento (2004-2005), Nelson machado também foi o número dois do Ministério da Fazendo, ocupando a secretaria-executiva até 2010. Hoje, é professor da FGV-SP. Na última terça-feira (26), participou do 26º Fórum de Debates Brasilianas.org sobre Modelos de Gestão, no qual falou sobre o processo de reestruturação e modernização da Previdência Social no Brasil.
Alinhamento
A primeira ação foi profissinalizar a gestão. “A partir disso, começamos o trabalho. Tinha uma grande competência técnica instalada na Previdência Social, todos funcionários públicos, que sentiam na pele a pressão da comunidade na porta da agência, exigindo seus direitos e funcionário não conseguindo atender, em pânico. O funcionário do INSS acabava também recorrendo ao INSS para tirar licença médica, porque não aguentava a pressão”.
Para o alinhamento, foi preciso entender a visão estratégica do governo federal de buscar a inclusão social, tendo como pilares o fortalecimento do diálogo social e a garantia dos direitos previdenciários.
A implementação de novo modelo de gestão na Previdência tinha pela frente o desafio de lidar com as 1.200 agências espalhadas pelo país, administrando pontos de pagamento em todos os municípios. Segundo Nelson, a profissionalização teve, portanto, que passar pela gestão de pessoas, configuração organizacional, gestão de processos e tecnologia de informação.
Planejamento estratégico
“Foi simples. Enquanto o ministério [da Previdência] estava rodando, eu continuei no [Ministério do] Planejamento, durante uns 20 dias, juntando pessoas da Previdência Social do país inteiro, perguntado a eles como resolveríamos o problema das filas”. Dessas reuniões, foi criado um conjunto de ações para serem trabalhadas durante todo o período.
O modelo do PGA (Plano de Ação da Administração), por exemplo, é de Leonardo Schettino, “um menino, que fez o mestrado em São Paulo e tinha uma proposta de modelo de gestão nas agências. portanto, grande parte desse modelo de gestão veio da tese de mestrado dele”, conta.
O ex-ministro lembra também que, assim que assumiu a pasta, os funcionários das agências estavam em greve. Segundo ele, as greves eram cíclicas, e por isso que a gestão de pessoas foi uma das primeiras mudanças.
E nessa primeira etapa, o papel da comunicação foi fundamental para transmitir o que a nova gestão tinha a dizer. Para isso foi usado um modelo de comunicação - na época usado apenas pelo Banco do Brasil - baseado em programas de televisão fechados. Em uma bancada simples, sentavam ministro, chefe de gabinete, secretário-executivo, diretor do INSS, presidente da Dataprev e, do outro lado da tela, em todas as gerências, os principais dirigentes locais, que assistiam ao programa de forma interativa.
“Aquelas portarias que botávamos no Diário Oficial, que ninguém lia e se lia não entendia, foram transmutadas para uma discussão objetiva, cara a cara”, explica Nelson.
Outra medida foi a realização de concurso interno para seleção de executivos, num processo de meritocracia. Nelson relata que, antes, havia uma fragmentação no comando da Previdência Social, pois o processo de nomeação de gerentes paralelo às ações do presidente do INSS e do ministro. “Todos eram funcionários públicos, mas o modelo de nomeação era absolutamente sem modelo”. Isso permitia o surgimento, em anos eleitorais, dos “Zezinho do INSS”, gerentes que haviam sido nomeados por deputados ou vereadores e que depois concorriam a algum cargo eleitoral.
O concurso nacional foi aberto a todos os funcionários da Previdência, com participação de aproximadamente 5 mil servidores. Segundo Nelson, foram aprovados cerca de mil, com condições de ser gerentes executivos. Conforme as vagas surgiam, as substituições aconteciam, depois de análises de currículos, experiência e processos de avaliação de RH. outra preocupação foi encaminhar os selecionados para locais que não fossem em suas regiões de origem. Por exemplo, um gerente aprovado no Rio Grande do Sul era mandado para Manaus, para que o caráter de organização nacional fosse fixado na nova gestão.
Foi também foi criada uma gratificação para ser chefe de agência do INSS, baseado nos bancos privados. “A Previdência Social é, na verdade, um grande banco, então tem que atuar como um banco, nesse sentido da prestação de serviço. Extinguimos os cargos DAS (Direção e Assessoramento Superior) e criamos as gratificações”.
Tecnologia e Previdência
Foi realizada uma licitação para contratar pessoas capazes de redesenhar tecnologicamente os instrumentos de trabalho. Nesse contexto, era importante integrar o INSS e a Dataprev (Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social). A diretoria de ambos passaram a ter reuniões frequentes, para acompanhar o andamento do planejamento estratégico maior.
Os resultados refletiram diretamente na melhora dos atendimentos, afirma Nelson. Houve, inicialmente, mudança conceitual em três áreas. Primeiro, programação, ou seja, organizar previamente o horário de atendimento; depois, seletividade, com o atendimento sendo organizado em função da necessidade do segurado e não do funcionário; e, por fim, resolutividade: a decisão dada no atendimento. Para abarcar a complexidade de cada atendimento, os funcionários passaram por treinamentos e capacitação.
O passo seguinte foi mudar a legislação. “Dada a fragilidade do sistema de informação da Previdência, no passado a lei não permitia que a Previdência utilizasse suas informações como prova de tempo de serviço”, avalia o professor da FGV. Com a mudança na lei, passou a ser possível dar a aposentadoria em 30 minutos.
Fortalecimento dos canais de comunicação à distância
Segundo Nelson, antes das mudanças, 70% das pessoas iam às agências da Previdência para tratar de auxílio doença e de acidente de trabalho. O cidadão precisava ir á agência para marcar, fazer e receber alta da perícia; portanto, para conseguir um benefício, a pessoa precisava comparecer ao local três vezes.
A solução foi desenvolver um novo modelo de atendimento, permitindo o agendamento à distância. Em 2006, 45% do agendamento eletrônico ainda era feito em agências. Depois da Campanha do 135, hoje o telefone responde por 37% (em 2006, era apenas 6%), escritório, 25% e agência, 6%. “O modelo do 135, ou seja, ligar e agendar tirou, praticamente, 40% das pessoas das filas”, afirma. O tempo médio de permanência nas agências também caiu. De 1h47 passou para 40 a 45 minutos, em média.
Filas e filas
Apesar das filas do INSS terem conquistado sua fama ao longo de anos, o Ministério da Previdência não tinha mecanismos para medí-las. Nelson conta que o primeiro ato foi buscar um conceito para elas, depois de alguns debates. Chegou-se à conclusão de que fila é o conjunto de pessoas que está na porta quando a agência é aberta.
Parece óbvio, e é. Mas este foi o ponto de partida para que a equipe do ex-ministro começasse a atacar o mal pela raiz. E a tarefa de organizar dados sobre as filas caiu sobre os chefes de agência. Cada um, assim que abrisse a porta logo cedo, deveria contar - uma por uma - quantas pessoas estavam na fila. “Simples assim”, enfatiza Nelson.
Após a contagem, as informações foram enviadas para a central e se tornaram estatística. Na primeira vez, constatou-se que a média nacional era de 80 pessoas em filas. A média de São Paulo era 120 pessoas e, no Sul, variava de 45 a 50. “Se são 1.200 agência, e a média nacional era de 80 pessoas, falávamos em mais de 80 mil pessoas nas filas”, completa Nelson.
Na última medição, realizada em dezembro de 2006, a média já estava em 20 pessoas nas filas.
Vigilância 24h
Certa vez, quando já não era mais ministro, Nelson recebeu uma ligação do então presidente do INSS Valdir Simão, dizendo que tinha uma novidade que causaria “inveja” a ele. “Ele disse que estava na sala dele, e que lá tinha uma Sala de Situação, capaz de mostrar, em tempo real, todas as agências do país, saber quem está lá dentro, o que estão fazendo e, se for o caso, podia falar com o funcionário que estava atendendo e com o cidadão que estava sendo atendido”.
Trata-se de uma ampliação do controle e, para Nelson, a organização precisa saber que tem gente olhando para seu trabalho, “para o bem e para o mal”.
Combate às fraudes e disperdício
O trabalho de combate às fraudes começou com o Censo Previdenciário, em 2006. Os objetivos foram atualizar o cadastro de titulares de benefícios, reduzir os pagamentos indevidos e fazer cumprir a lei nº 8.212 / 1991. Para isso, Nelson precisou visitar redações de jornais e instituições variadas, como Congresso e Ministérios Públicos, para difundir a idéia.
A redução, em função do recadastramento, foi de 2,5%, o que significou uma economia de aproximadamente R$ 2 bilhões. “Não resolveu o déficit da previdência, obviamente, mas era um dinheiro que era desperdiçado”. Hoje, o modelo de recadastramento é automático e anual.
O ministério também fez convênios com a ABIN (Agência Brasileira de Inteligência) e com a Polícia Federal, para intensificar o combate às fraudes na Previdência.
Mas, como destaca Nelson, o maior avanço foi na questão de benefício por incapacidade. O modelo usado antes de 2006 identificava que a questão da perícia era um problema sério, avia médicos peritos que não queriam trabalhar e a solução que gestões anteriores encontraram foi a terceirização da perícia médica. “Colocou-se, para uma pessoa fora da organização, que tem interesses variados, a concessão de benefícios no INSS”.
O gasto com perícia médica teve, assim, forte crescimento entre 2000 e 2005. Em 2000, foram registrados 569 mil benefícios sendo pagos; em 2005, o número havia saltado para mais de 1,5 milhão.
O caminho para reverter isso foi instalar, em 2003, concursos públicos e reestruturar a carreira de médico perito. “Quando assumi a gestão, já peguei isso sendo feito. Fizemos o reordenamento da lógica de avaliação médico-pericial (a alta programada)”, explica Nelson.
Nesse sentido, a perícia passou a ser feita por médico concursado e a alta não passou a exigir a ida do trabalhador: no caso de um braço quebrado, por exemplo, o médico sabe que o tempo de recuperação é de um mês e meio. Caso o beneficiário continue apresentando problema, aí sim ele volta para uma segunda perícia; caso contrário, volta a trabalhar. “É fazer a perícia na exceção, e não na regra”, salienta.
Em agosto de 2005, forma realizada 931 mil perícias. Com a entrada dos médicos concursados, em setembro de 2005, a perícia terceirizada vai acabando e o total de perícias passa a ficar em torno de 500 mil, conforme os gráficos abaixo.
“É possível conciliar a garantia do acesso ao direito previdenciário com a diminuição de crescimento acentuado da concessão de benefícios”, conclui Nelson. Prova disso é que a Previdência saiu de um patamar de 300 mil atendimentos em 2003 para 600 mil em 2011.
Veja abaixo, em anexo, o PDF da apresentação de Nelson Machado.
Foto: Pedro Napolitano
Por Bruno de Pierro, no Brasilianas.org
Da Agência Dinheiro Vivo
Entre dezembro de 2002 e fevereiro de 2012, a quantidade de benefícios previdenciários e acidentário emitidos pela Previdência aumentou 33,9%, passando de 18,9 milhões para 25,3 milhões. Os motivos da ampliação do acesso ao direito previdenciário estão intimamente ligados às mudanças de modelos de gestão pelas quais a Previdência Social passou a partir de 2006. Foi naquele período que as famosas filas do INSS (Instituto Nacional do Seguro Social) começaram a diminuir, dando espaço para a reorganização do atendimento nas agências, baseado hoje em agendamentos.
O fim das filas foi “apenas” uma das duas pedras que o ex-presidente Luiz Inácio lula da Silva colocou no caminho do então ministro da Previdência Nelson Machado. O combate às fraudes no sistema previdenciário era a outra pedra. Diante do desafio, Nelson, que acabara de sair do comando do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, em 2005, não teve dúvida do que deveria ser feito: tomar como exemplo sua própria experiência na gestão pública.
“Uma das coisas que aprendi ao longo do tempo é que em mudanças em determinadas organizações, a primeira coisa fundamental é que haja um alinhamento dos astros. E os astros da gestão pública que devem ser alinhados são decisão política e competência técnica”.
Ao lado do economista Yoshiaki Nakano e outros profissionais, Nelson compôs o time que modernizou a Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo, durante o governo de Mario Covas (1995-2001). “Ali tinha um alinhamento muito claro, a vontade do Covas e do Nakano de fazer, de um lado, a modernização, e de outro, a competência técnica instalada lá, com um monte de gente disposta a fazer aquilo”. Em quatro anos, foram implantados, por exemplo, sistemas informatizados de fiscalização e modelos de conhecimento na Escola Fazendária.
Na Previdência Social, também foi preciso fazer o “alinhamento de astros”.
Além de ter comandado os ministério da Previdência (2005-2007) e do Planejamento (2004-2005), Nelson machado também foi o número dois do Ministério da Fazendo, ocupando a secretaria-executiva até 2010. Hoje, é professor da FGV-SP. Na última terça-feira (26), participou do 26º Fórum de Debates Brasilianas.org sobre Modelos de Gestão, no qual falou sobre o processo de reestruturação e modernização da Previdência Social no Brasil.
Alinhamento
A primeira ação foi profissinalizar a gestão. “A partir disso, começamos o trabalho. Tinha uma grande competência técnica instalada na Previdência Social, todos funcionários públicos, que sentiam na pele a pressão da comunidade na porta da agência, exigindo seus direitos e funcionário não conseguindo atender, em pânico. O funcionário do INSS acabava também recorrendo ao INSS para tirar licença médica, porque não aguentava a pressão”.
Para o alinhamento, foi preciso entender a visão estratégica do governo federal de buscar a inclusão social, tendo como pilares o fortalecimento do diálogo social e a garantia dos direitos previdenciários.
A implementação de novo modelo de gestão na Previdência tinha pela frente o desafio de lidar com as 1.200 agências espalhadas pelo país, administrando pontos de pagamento em todos os municípios. Segundo Nelson, a profissionalização teve, portanto, que passar pela gestão de pessoas, configuração organizacional, gestão de processos e tecnologia de informação.
Planejamento estratégico
“Foi simples. Enquanto o ministério [da Previdência] estava rodando, eu continuei no [Ministério do] Planejamento, durante uns 20 dias, juntando pessoas da Previdência Social do país inteiro, perguntado a eles como resolveríamos o problema das filas”. Dessas reuniões, foi criado um conjunto de ações para serem trabalhadas durante todo o período.
O modelo do PGA (Plano de Ação da Administração), por exemplo, é de Leonardo Schettino, “um menino, que fez o mestrado em São Paulo e tinha uma proposta de modelo de gestão nas agências. portanto, grande parte desse modelo de gestão veio da tese de mestrado dele”, conta.
O ex-ministro lembra também que, assim que assumiu a pasta, os funcionários das agências estavam em greve. Segundo ele, as greves eram cíclicas, e por isso que a gestão de pessoas foi uma das primeiras mudanças.
E nessa primeira etapa, o papel da comunicação foi fundamental para transmitir o que a nova gestão tinha a dizer. Para isso foi usado um modelo de comunicação - na época usado apenas pelo Banco do Brasil - baseado em programas de televisão fechados. Em uma bancada simples, sentavam ministro, chefe de gabinete, secretário-executivo, diretor do INSS, presidente da Dataprev e, do outro lado da tela, em todas as gerências, os principais dirigentes locais, que assistiam ao programa de forma interativa.
“Aquelas portarias que botávamos no Diário Oficial, que ninguém lia e se lia não entendia, foram transmutadas para uma discussão objetiva, cara a cara”, explica Nelson.
Outra medida foi a realização de concurso interno para seleção de executivos, num processo de meritocracia. Nelson relata que, antes, havia uma fragmentação no comando da Previdência Social, pois o processo de nomeação de gerentes paralelo às ações do presidente do INSS e do ministro. “Todos eram funcionários públicos, mas o modelo de nomeação era absolutamente sem modelo”. Isso permitia o surgimento, em anos eleitorais, dos “Zezinho do INSS”, gerentes que haviam sido nomeados por deputados ou vereadores e que depois concorriam a algum cargo eleitoral.
O concurso nacional foi aberto a todos os funcionários da Previdência, com participação de aproximadamente 5 mil servidores. Segundo Nelson, foram aprovados cerca de mil, com condições de ser gerentes executivos. Conforme as vagas surgiam, as substituições aconteciam, depois de análises de currículos, experiência e processos de avaliação de RH. outra preocupação foi encaminhar os selecionados para locais que não fossem em suas regiões de origem. Por exemplo, um gerente aprovado no Rio Grande do Sul era mandado para Manaus, para que o caráter de organização nacional fosse fixado na nova gestão.
Foi também foi criada uma gratificação para ser chefe de agência do INSS, baseado nos bancos privados. “A Previdência Social é, na verdade, um grande banco, então tem que atuar como um banco, nesse sentido da prestação de serviço. Extinguimos os cargos DAS (Direção e Assessoramento Superior) e criamos as gratificações”.
Tecnologia e Previdência
Foi realizada uma licitação para contratar pessoas capazes de redesenhar tecnologicamente os instrumentos de trabalho. Nesse contexto, era importante integrar o INSS e a Dataprev (Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social). A diretoria de ambos passaram a ter reuniões frequentes, para acompanhar o andamento do planejamento estratégico maior.
Os resultados refletiram diretamente na melhora dos atendimentos, afirma Nelson. Houve, inicialmente, mudança conceitual em três áreas. Primeiro, programação, ou seja, organizar previamente o horário de atendimento; depois, seletividade, com o atendimento sendo organizado em função da necessidade do segurado e não do funcionário; e, por fim, resolutividade: a decisão dada no atendimento. Para abarcar a complexidade de cada atendimento, os funcionários passaram por treinamentos e capacitação.
O passo seguinte foi mudar a legislação. “Dada a fragilidade do sistema de informação da Previdência, no passado a lei não permitia que a Previdência utilizasse suas informações como prova de tempo de serviço”, avalia o professor da FGV. Com a mudança na lei, passou a ser possível dar a aposentadoria em 30 minutos.
Fortalecimento dos canais de comunicação à distância
Segundo Nelson, antes das mudanças, 70% das pessoas iam às agências da Previdência para tratar de auxílio doença e de acidente de trabalho. O cidadão precisava ir á agência para marcar, fazer e receber alta da perícia; portanto, para conseguir um benefício, a pessoa precisava comparecer ao local três vezes.
A solução foi desenvolver um novo modelo de atendimento, permitindo o agendamento à distância. Em 2006, 45% do agendamento eletrônico ainda era feito em agências. Depois da Campanha do 135, hoje o telefone responde por 37% (em 2006, era apenas 6%), escritório, 25% e agência, 6%. “O modelo do 135, ou seja, ligar e agendar tirou, praticamente, 40% das pessoas das filas”, afirma. O tempo médio de permanência nas agências também caiu. De 1h47 passou para 40 a 45 minutos, em média.
Filas e filas
Apesar das filas do INSS terem conquistado sua fama ao longo de anos, o Ministério da Previdência não tinha mecanismos para medí-las. Nelson conta que o primeiro ato foi buscar um conceito para elas, depois de alguns debates. Chegou-se à conclusão de que fila é o conjunto de pessoas que está na porta quando a agência é aberta.
Parece óbvio, e é. Mas este foi o ponto de partida para que a equipe do ex-ministro começasse a atacar o mal pela raiz. E a tarefa de organizar dados sobre as filas caiu sobre os chefes de agência. Cada um, assim que abrisse a porta logo cedo, deveria contar - uma por uma - quantas pessoas estavam na fila. “Simples assim”, enfatiza Nelson.
Após a contagem, as informações foram enviadas para a central e se tornaram estatística. Na primeira vez, constatou-se que a média nacional era de 80 pessoas em filas. A média de São Paulo era 120 pessoas e, no Sul, variava de 45 a 50. “Se são 1.200 agência, e a média nacional era de 80 pessoas, falávamos em mais de 80 mil pessoas nas filas”, completa Nelson.
Na última medição, realizada em dezembro de 2006, a média já estava em 20 pessoas nas filas.
Vigilância 24h
Certa vez, quando já não era mais ministro, Nelson recebeu uma ligação do então presidente do INSS Valdir Simão, dizendo que tinha uma novidade que causaria “inveja” a ele. “Ele disse que estava na sala dele, e que lá tinha uma Sala de Situação, capaz de mostrar, em tempo real, todas as agências do país, saber quem está lá dentro, o que estão fazendo e, se for o caso, podia falar com o funcionário que estava atendendo e com o cidadão que estava sendo atendido”.
Trata-se de uma ampliação do controle e, para Nelson, a organização precisa saber que tem gente olhando para seu trabalho, “para o bem e para o mal”.
Combate às fraudes e disperdício
O trabalho de combate às fraudes começou com o Censo Previdenciário, em 2006. Os objetivos foram atualizar o cadastro de titulares de benefícios, reduzir os pagamentos indevidos e fazer cumprir a lei nº 8.212 / 1991. Para isso, Nelson precisou visitar redações de jornais e instituições variadas, como Congresso e Ministérios Públicos, para difundir a idéia.
A redução, em função do recadastramento, foi de 2,5%, o que significou uma economia de aproximadamente R$ 2 bilhões. “Não resolveu o déficit da previdência, obviamente, mas era um dinheiro que era desperdiçado”. Hoje, o modelo de recadastramento é automático e anual.
O ministério também fez convênios com a ABIN (Agência Brasileira de Inteligência) e com a Polícia Federal, para intensificar o combate às fraudes na Previdência.
Mas, como destaca Nelson, o maior avanço foi na questão de benefício por incapacidade. O modelo usado antes de 2006 identificava que a questão da perícia era um problema sério, avia médicos peritos que não queriam trabalhar e a solução que gestões anteriores encontraram foi a terceirização da perícia médica. “Colocou-se, para uma pessoa fora da organização, que tem interesses variados, a concessão de benefícios no INSS”.
O gasto com perícia médica teve, assim, forte crescimento entre 2000 e 2005. Em 2000, foram registrados 569 mil benefícios sendo pagos; em 2005, o número havia saltado para mais de 1,5 milhão.
O caminho para reverter isso foi instalar, em 2003, concursos públicos e reestruturar a carreira de médico perito. “Quando assumi a gestão, já peguei isso sendo feito. Fizemos o reordenamento da lógica de avaliação médico-pericial (a alta programada)”, explica Nelson.
Nesse sentido, a perícia passou a ser feita por médico concursado e a alta não passou a exigir a ida do trabalhador: no caso de um braço quebrado, por exemplo, o médico sabe que o tempo de recuperação é de um mês e meio. Caso o beneficiário continue apresentando problema, aí sim ele volta para uma segunda perícia; caso contrário, volta a trabalhar. “É fazer a perícia na exceção, e não na regra”, salienta.
Em agosto de 2005, forma realizada 931 mil perícias. Com a entrada dos médicos concursados, em setembro de 2005, a perícia terceirizada vai acabando e o total de perícias passa a ficar em torno de 500 mil, conforme os gráficos abaixo.
“É possível conciliar a garantia do acesso ao direito previdenciário com a diminuição de crescimento acentuado da concessão de benefícios”, conclui Nelson. Prova disso é que a Previdência saiu de um patamar de 300 mil atendimentos em 2003 para 600 mil em 2011.
Veja abaixo, em anexo, o PDF da apresentação de Nelson Machado.
Foto: Pedro Napolitano
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